تبلیغات
به زبانی دیگر
...:: بسم الله الرحمن الرحیم ::...
یکشنبه 28 بهمن 1386

حفظ كاركنان توانمند، راهبرد اصلی مدیران موفق

یکشنبه 28 بهمن 1386

نوع مطلب :دانشگاه، 
نویسنده :altshift

حفظ كاركنان توانمند، راهبرد اصلی مدیران موفق

.

منابع انسانی در سازمان‌هایی كه به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف كرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها كه آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلكه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت كاركنان اینگونه سازمانها برای حركتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.

این مقاله تلاش دارد كه با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الكترونیك ماتسوشیتا و «كیم‌وو چونگ» مدیر شركت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.

.

برای دیدن متن کامل مقاله روی ادامه مطلب کلیک کنید ...

حفظ كاركنان توانمند، راهبرد اصلی مدیران موفق

.

منابع انسانی در سازمان‌هایی كه به دوراندیشی شهره‌اند از جایگاه رفیعی برخوردار است. در اندیشه مدیران این سازمانها، نیروی انسانی، دارایی راهبردی سازمان محسوب می‌شود و از این رو، توجه مدیریت را سخت به خود معطوف كرده است. دیدگاه مدیران این نوع سازمانها كه آینده را نیز از آن خود ساخته‌اند، نسبت به مخارج امور كاركنان، دیدگاه هزینه‌ای نیست، بلكه سرمایه‌ای و آن هم از نوع سرمایه‌گذاری راهبردی است. بنابراین می‌توان انتظار داشت كاركنان اینگونه سازمانها برای حركتهای خلاق و دانش محور پرورش یابند.

این مقاله تلاش دارد كه با طرح برخی دیدگاه‌های «ماتسوشیتا»، بنیانگذار و رهبر برجسته صنایع الكترونیك ماتسوشیتا و «كیم‌وو چونگ» مدیر شركت دوو، نگرش‌هایی در مورد راهبرد توسعه منابع انسانی پیش روی مدیران ایرانی قرار دهد.

قبل از ورود به بحث لازم است نگاهی كوتاه به مفهوم راهبرد و توسعه در مقوله مدیریت بیفكنیم. به اجماع و از روی مسامحه، به مجموعه تصمیمات آینده‌ساز و حتی‌المقدور مانع از وقوع رویدادهای نامطلوب آتی، راهبرد اطلاق می‌گردد. به بیانی دیگر راهبرد، مجموعه تصمیماتی است كه اگر بدنه مدیریتی سازمان به درستی آنها را اتخاذ نكند، برای دوره‌ای طولانی، آینده شركت با مخاطره مواجه می‌شود، به طوری كه خروج از آن وضعیت اسفناك برای سازمان به سادگی مقدور نخواهد بود.

مفهوم توسعه در قلمرو مدیریت منابع انسانی به معنی آموزش و پرورش همزمان منابع انسانی است. مقصود از پرورش، آماده‌سازی پرسنل به گونه‌ای است كه سازمان را جزیی از وجود خود تلقی كنند و با تمام وجود در خدمت سازمان باشند تا نتایج فرآیندهای سازمانی مبتنی‌بر محصولات دلساخته، شود. یعنی تظاهر به كار رنگ ببازد و فعالیت‌های واقعی جایگزین آنها شود.

با این حال، راهبرد توسعه منابع انسانی عبارت است از مجموعه تصمیماتی كه در حوزه جذب كاركنان، كیفیت پرداخت‌ها، ترفیع كاركنان، كیفیت عملكرد و امور بازنشستگی بوسیله مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌شود. سازمانی دارای راهبرد توسعه منابع انسانی است كه علاوه بر جذب بهترین كاركنان، قادر به حفظ آنها نیز باشد. مجله فورچون یكی از شاخص‌های ارزیابی عملكرد شركتها را، توانایی حفظ كاركنان توانمند می‌داند.

مدیران ژرف‌اندیش به خوبی می‌دانند كه سازمان یعنی جمعی از كاركنان و بدون آن، سازمان وجود خارجی پیدا نمی‌كند. بنابراین حتی اگر بهترین راهبردهای تولید، بازاریابی و مالی در سازمان به كار رود، ولی سازمان، فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی باشد، این سازمان فقط در كوتاه‌مدت دوام می‌آورد و در بلندمدت راه به جایی نمی‌برد.

اگر سازمان فاقد راهبرد توسعه منابع انسانی صحیح، در معرض غلتیدن به ورطه نابرابری‌ها قرار می‌گیرد، كاركنان به جای اینكه به بهبود كار در سازمان خود بیندیشند، از امكانات آن (تلفن و فكس و...) برای جستجوی شغلی دیگر استفاده می‌كنند و انگیزه‌های كاری رو به زوال می‌گراید و سازمانی كه در آن انگیزه‌ها رو به افول باشد در واقع خود سازمان رو به افول است، چون چنان كه گفته شد سازمان بدون كاركنان معنایی ندارد.

مدیران منابع انسانی سازمانها، در جهت سازمان‌دهی به راهبرد منابع انسانی، در قالب «اقدام مثبت» باید در قبال حركت‌هایی كه برابری را در سازمان به هم می‌ریزد، موضع‌گیری سختی از خود نشان بدهند. متاسفانه در اكثر سازمان‌های ایرانی نه تنها چنین موضع‌گیری‌هایی مشاهده نمی‌شود، بلكه كار مدیران منابع انسانی صرفا به تنظیم «قراردادهای پرداخت حقوق و دستمزد» محدود شده است.

روالی كه در دهه 1920 در عصر مدیریت سنتی در غرب حاكم بود. این در حالی است كه حوزه تصمیمات راهبردی منابع انسانی در عصر پسا‌مدرن به شدت گسترش یافته است. برای مثال در برخی از شركتهای آمریكایی و اروپایی، با استفاده از ابزار بیوریتمولوژی، وضعیت فیزیكی، احساسی و روحی – روانی كاركنان از طریق واحد توسعه منابع انسانی پیش‌بینی و برای روزهایی كه احتمالا كارمندان از وضعیت مناسبت فیزیكی، روحی و احساسی برخوردار نباشند، بدون اطلاع آنها، مرخصی (با حقوق) صادر می‌شود تا كاركنان در منزل به استراحت بپردازند. این یعنی ارج نهادن به بزرگترین دارایی سازمان.

با توضیحات اخیر، مشخص می‌شود كه حوزه وظایف منابع انسانی، در سازمان‌ها بسیار گسترده است. اما در سازمان‌های ایرانی، واحدهای منابع انسانی كه اسم بزرگترین دارایی و عصاره سازمان (انسان) را یدك می‌كشند، تقریبا جز واحدهای منفعل سازمان محسوب می‌شوند. بنابراین تحولی اساسی در این واحدها اجتناب‌ناپذیر است و مادام كه راهبرد توسعه منابع انسانی به صورت كارآمد در سازمانهای ایرانی و بویژه سامانه عادلانه پرداختها (چیزی كه دیویس نظریه‌پردازد مدیریت نیز بارها بر آن تاكید كرده است) فعال نشود، انتظار افزایش بهره‌وری با مباحثی چون شش سیگما،TQM.... راه به جایی نخواهد برد.

البته این نكته اساسی را نباید از نظر دور نگه داشت كه مدیریت منابع انسانی سازمان، منصوب مدیریت عالی سازمان است و اندیشه رهبر اصلی سازمان در تمام تصمیمات راهبردی سازمان سایه می‌افكند و تا زمانی كه اندیشه رهبر سازمان تحول‌گرا نباشد، مدیریت منابع انسانی سازمان نمی‌تواند تحولی ایجاد كند. از این‌رو، سازمان‌های ایرانی نیازمند رهبرانی خدمتگزار و تحول‌خواه در تمام حوزه‌های سازمانی و خصوصا خواهان تحول در حوزه منابع انسانی (موتور محركه سازمان) است تا بتوانند سازمانها را از این رخوت و ركود كاری نجات دهند.

ماتسوشیتا، مدیر و بنیانگذار شركت «ماتسوشیتا الكترونیك» كه محصولات برقی  آن از شهرت جهانی برخوردار است در طول عمر مفید و طولانی‌اش، تمام تلاش خود را صرف تولید كالاهای با كیفیت متنوع و ارزان كرد تا بتوان ژاپنی‌های فقیر هموطنش را كه بعد از جنگ جهانی دوم در زباله‌های خیابان به دنبال غذا می‌گشتند، از اسارت و دست و پا زدن در نیازهای اولیه مادی برهاند و در این مسیر اعتقادات مذهبی‌اش، ایمان به خلاقیت و نیروی آفرینشی كه خداوند در همه انسانها به ودیعه گذارده است و رسالتی كه در نجات مردم كشورش از طریق تولید كالاهای با كیفیت و ارزان‌قیمت بر عهده گرفته بود باعث شد تا در این امر موفق شود.

او كه خود را عامی و كم‌سواد در مدیریت می‌داند و مدیریت و شیوه‌های نظری و اجرایی خود را در 45 كتاب به جهانیان ارائه كرده است، آنها را حاصل كشف و شهودهای زندگی و سیر و سلوك كاری خود می‌داند. بزرگترین هنر او انتقال این اندیشه‌ها به مدیران و كاركنان زیرنظر خود و همدل كردن آنان با خود است.

او در یكی از یادداشت‌های خود درباره انتقال فلسفه كاری خویش به همكارانش می‌نویسد: آن اوایلی كه بعد از جنگ داشتیم رشد می‌كردیم، روزی مدیران من آمدند و ساختن نوعی بخاری برقی را به من توصیه كردند، آنها می‌گفتند كه تقاضا زیاد است و تنها یك شركت خارجی وارداتی و چند تولیدی داخلی، آن را عرضه می‌كند.

من از آنها پرسیدم این بخاری در بازار چقدر قیمت دارد؟ گفتند 14 ین. پرسیدم حقوق یك معلم در ژاپن چقدر است؟ گفتند 21 ین. گفتم ماتسوشیتا هرگز بخاری را كه یك معلم ژاپنی نتواند بخرد تولید نخواهد كرد. اگر واقعا دلتان می‌خواهد این بخاری را تولید كنید بروید و قیمت تمام شده آن را به 6 تا 7 ین برسانید تا مصرف‌كننده بتواند آن را 8 تا 9 ین خریداری كند. این فلسفه كاری من است، تولید ارزان برای همه مردم ژاپن. آنها انگیزه‌مند شدند این كار را كردند و این آغاز راه موفقیت بود. بنابراین تحول سازمانها در گرو اندیشه رهبران خدمتگزار است.

وی در بخشی از یادداشت‌های خود می‌نویسد كه ماتسوشیتا قبل از آنكه لوازم برقی بسازد، انسان می‌سازد و تاكید می‌كند كه بزرگترین منبع ما در سازمان، منابع انسانی ما است. همین نگاه به منابع انسانی موجب می‌شود كه وقتی شركت ماتسوشیتا الكترونیك، با شرایط نامناسب مالی مواجه می‌شود، به جای اینكه از حقوق و مزایای پرسنل كم شود، از حقوق و مزایای مدیران سازمان كاسته می‌شود و زمانی كه قرار بود پاداشی پرداخت شود این پاداش از رده پایین سازمان شروع می‌شد تا انگیزه كاری كاركنان مضاعف گردد. همین وضعیت را در شركت سونی و اندیشه مدیر تحول آفرین آن (آكیو موریتا) نیز می‌توان دید.

«كیم‌وو چونگ» مدیر شركت دوو در كتاب «سنگفرش هر خیابان از طلاست» می‌گوید: مردمی كه آرزو و هدف دارند فقر نمی‌شناسند، زیرا شخص به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است. وی می‌گوید شما به فلسفه زندگی نیاز دارید. فلسفه خود او، خوش‌بینی، تلاش برای كسب فضیلت و احساس وطن‌دوستی برای رشد و سعادت كشورش، كره، بوده است.

بنابراین سازمان نیز به اندازه هدف‌هایش ثروتمند است اما هدفهایی كه صرفا پشت درهای بسته پی گرفته نمی‌شود، بلكه كاركنان و مدیران در كنار هم در فلسفه وجودی سازمان، آرمان مشتركی را دنبال می‌كنند. به این معنی كه كاركنان نیز از اهداف سازمان به اندازه مدیران مطلع هستند. چیزی كه در اكثر سازمانهای ایرانی اتفاق نمی‌افتد و خیلی از مدیران، اطلاعات و رویدادهای شركت را در اختیار كاركنان قرار نمی‌دهند. حتی در برخی موارد، وضعیت منابع انسانی در سازمان آنچنان رو به وخامت می‌رود كه علی‌رغم تمایل مدیران برای تسهیم اطلاعات، انگیزه‌ای برای دانستن بین كاركنان به چشم نمی‌خورد.

كوتاه سخن اینكه، یك ریشه اصلی تمام معضلات و مشكلات سازمانهای ما (چه دولتی و چه غیردولتی) فقدان راهبرد صحیح توسعه منابع انسانی است كه این منجر به نابرابری و بی‌عدالتی در محیط‌های كاری شده است.

بر مدیران است تا با الهام گرفتن از آموزه‌های مدیریتی دین مبین اسلام و یا حداقل با الهام گرفتن از مدیران غیرمسلمان (همچون ماتسوشیتا و...)، از طریق  ارج نهادن به ارزشمندترین دارایی سازمان (كاركنان) راه اعتلای كشور را به مراتب بیش از گذشته، سرلوحه برنامه‌های خود قرار دهند و مطمئن باشند، مادام كه سازمان راهبردی درست برای توسعه منابع انسانی اتخاذ نكند و كاركنان سازمان را بی‌دلیل ناراضی نگه دارد، عملی‌ كردن برنامه‌های پرزرق و برق همچون شش سیگما، EFQM و از همه مهمتر تحقق سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران، با هدف افزایش بهره‌وری در اقتصاد كشور، رویایی بیش نخواهد بود.

روزنامه همشهری،‌ یكشنبه 17 دی 1385، سال پانزدهم، شماره 4177، صفحه 12

.